"¿Dónde están todos los trabajadores?"

Es una pregunta que se hacen los empresarios en esta época de escasez histórica de mano de obra. Pero los datos dicen que sigue habiendo muchos trabajadores. De hecho, el tamaño de la mano de obra local ha vuelto al nivel anterior a la crisis de Covid. Los trabajadores tienen ahora más opciones, por lo que emigran a sectores y empleos mejor pagados, con mejores prestaciones y una mayor calidad de vida.

Dadas estas circunstancias, hemos estado hablando con las empresas sobre la importancia de diseñar puestos de trabajo de alta calidad (es decir, puestos con salarios y prestaciones sostenibles en un entorno laboral propicio).

Pero a veces tengo la sensación de que hablamos más de la cuenta. Es fácil para nosotros animar a los empresarios y ejecutivos a pagar más, por ejemplo. También es fácil para ellos preguntarse qué saben los empleados del sector público sobre la gestión de una empresa competitiva. Ambos grupos tienen razón.

Así que, buscando un puente, acudí a alguien que había pasado su carrera dirigiendo una empresa local.

Paul Neumann fue consejero delegado de la empresa de fabricación local Universal Woods (ahora UW Solutions) entre 1994 y 2019. Durante este tiempo, la empresa pasó de tener unos ingresos anuales de aproximadamente 4 millones de dólares a 80 millones. También implementaron algunos beneficios y recursos de cajón para sus empleados, lo que ayudó a que la rotación anual cayera del 100% a menos del 10% durante ese mismo período.

¿Qué papel han desempeñado los beneficios para empleados en el crecimiento de la empresa mientras usted era Consejero Delegado?

Paul: Cuando me contrataron para dirigir la fábrica, teníamos 33 empleados. Nuestros salarios estaban por debajo de la media del sector. Nos dedicábamos a la fabricación de productos básicos y el negocio tenía dificultades, francamente. Tuvimos que dar un giro y centrarnos en crear una marca más fuerte y una línea de productos de marca. Nos llevó unos diez años.

A medida que la empresa empezó a crecer, nuestra retribución y prestaciones también empezaron a mejorar significativamente. Con el tiempo, nuestros beneficios se convirtieron en herramientas de contratación y retención para nosotros. En 2016, nuestro salario se situaba en el percentil 60-70 de las empresas manufactureras locales y nuestros beneficios estaban en el 10% superior. Cuando me jubilé, teníamos 250 empleados y realizábamos ventas en 80 países de todo el mundo. Nuestra capacidad para atraer y retener a trabajadores de calidad fue una pieza clave de nuestro éxito.

¿La mejora de las prestaciones fue un plan proactivo o más bien una reacción natural a las exigencias de una empresa en crecimiento?

Paul: Nuestra elevada rotación de personal fue un gran reto en los primeros años. Probamos muchas soluciones. Lo que aprendimos, con el tiempo, fue que mejores prestaciones -a veces incluso más que salarios por hora más altos- daban a nuestros trabajadores más estabilidad en sus vidas. Una mano de obra más estable tenía, obviamente, un inmenso valor para la empresa.

"Lo que aprendimos, con el tiempo, fue que mejores prestaciones -a veces incluso más que salarios por hora más altos- daban a nuestros trabajadores más estabilidad en sus vidas".

Así que decidimos estratégicamente hacer de los beneficios de alta calidad uno de nuestros puntos de venta. Éramos una empresa pequeña, pero queríamos ofrecer prestaciones de gran empresa. También tenía sentido compartir con nuestros empleados el éxito de nuestra empresa. Eso hizo que la gente creyera en lo que hacíamos.

¿Se fijó objetivos concretos en cuanto al nivel de prestaciones que quería ofrecer?

Paul: Ford era nuestro objetivo final, aunque nunca llegamos a ese nivel. Pero nuestro objetivo era situarnos en el cuartil superior de nuestras empresas homólogas en cada una de las categorías de prestaciones. Lo conseguimos en todas las categorías, excepto quizá en vacaciones. Nos dimos cuenta de que la mayoría de los trabajadores preferían un aumento mayor en lugar de vacaciones pagadas.

¿Cómo sabía lo que ofrecían sus empresas homólogas?

Paul: Hemos consultado datos públicos, como los informes de la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS). También hablamos con proveedores de prestaciones, que pueden decirnos básicamente en qué situación nos encontramos. Eso fue fundamental en nuestro proceso de reflexión a la hora de posicionarnos.

¿Su capacidad para ofrecer prestaciones de mayor nivel era un lujo de una empresa en rápido crecimiento?

Paul: No, y si pudiera volver quince años atrás y hacer las cosas de nuevo, habríamos puesto en marcha mejores prestaciones incluso antes.

La rotación es enormemente cara. Puede costar a la empresa entre 5.000 y 6.000 dólares, dependiendo del trabajo. Si una empresa tiene cien empleados y contrata a 40 al año, puede gastar un cuarto de millón de dólares anuales sólo en rotación. Las políticas de beneficios que promulgamos se estaban amortizando en términos de reducción de la rotación.

Con una visión retrospectiva 20/20, podríamos haber ofrecido antes mejores prestaciones y un mejor servicio a nuestros clientes, lo que habría permitido aumentar las ventas y acelerar el crecimiento.

¿Qué pasa con una empresa en un espacio supercompetitivo con márgenes ajustados? ¿Pueden adoptar el mismo enfoque respecto a los beneficios?

Paul: Nunca he dirigido un restaurante, por ejemplo, así que no conozco los retos específicos a los que puede enfrentarse una empresa de este tipo. Pero lo que sí puedo decir es que, independientemente del sector, hay que pensar en cómo cuidar a los empleados para que ellos puedan cuidar a los clientes.

"Es un círculo virtuoso.A medida que te vuelves más estable como empresa, puedes ofrecer mejores retribuciones y prestaciones, lo que a su vez ayuda a atraer a mejores empleados y conseguir que se encuentren en un mejor momento de sus vidas, lo que conduce a una empresa más sana". "

Es un círculo virtuoso. A medida que la empresa se vuelve más estable, puede ofrecer mejores retribuciones y prestaciones, lo que a su vez ayuda a atraer a mejores empleados y a situarlos en un mejor momento de sus vidas, lo que conduce a una empresa más sana.

¿Y una empresa que lucha por mantenerse a flote?

Paul: Si no puedes permitirte pagar a tus empleados 15 dólares por hora, tienes que pensar en cómo reorganizar tu negocio para poder pagar un salario digno. Tienes que plantearte preguntas como "¿Tenemos que cambiar nuestros precios o quizá nuestra línea de productos? ¿Cómo podemos ofrecer una mejor propuesta de valor a nuestros clientes?

Para sobrevivir, una empresa tiene que aportar y captar suficiente valor para poder permitirse los costes de los insumos necesarios. Algunas empresas se centran en recortar su camino hacia el éxito o intentan aumentar la eficiencia. Ambos enfoques son muy difíciles de conseguir. El camino más fácil y, en mi opinión, mejor, es trazar una trayectoria de crecimiento para su empresa. Debería hacerlo conjuntamente con sus empleados y con sus clientes.

También lleva tiempo dar la vuelta a un negocio. Tardamos unos quince años en pasar de una situación de escasez a otra en la que funcionábamos a pleno rendimiento con prestaciones de gran calidad.

Si mejorar los beneficios ayuda a las empresas a ganar dinero con el tiempo, ¿por qué no lo hacen más? ¿Mala gestión?

Paul: Yo no lo llamaría mala gestión, per se. Hay muchos enfoques que pueden llevar a una empresa al éxito. Yo diría que es más bien un fallo de imaginación. Los directivos de las empresas a veces no pueden imaginarse cómo sería la empresa si funcionara de otra manera.

"Hay que trabajar para entender a qué retos se enfrentan los empleados, y hay que enfocar las cosas de forma analítica".

También puede ser una falta de empatía, y no lo digo de forma horrible. Las personas que dirigen la empresa no suelen enfrentarse a los mismos retos económicos que sus trabajadores de menor nivel. Por ejemplo, si a un ejecutivo se le estropea el coche de camino al trabajo, no pasa nada. Pero puede ser un gran problema para alguien que no puede permitirse coger un Uber o reparar su coche. Un inconveniente para una persona es una crisis para otra, porque no tienen las mismas opciones para solucionar el problema.

Hay que esforzarse por comprender los retos a los que se enfrentan los empleados y enfocar las cosas de forma analítica. Si alguien llega tarde al trabajo, los directivos tienden a culpar al empleado de planificar mal o de ser perezoso, en lugar de profundizar en las causas profundas.

De vez en cuando, la causa puede ser que el empleado no sea muy fiable. Pero esa no debería ser la forma de ver las cosas por defecto. La mayoría de la gente no se levanta por la mañana pensando que quiere hacer un mal trabajo.

¿Tiene ejemplos concretos en los que la empatía haya desempeñado un papel en una política de prestaciones?

Paul: En Universal Woods teníamos una prestación educativa por la que reembolsábamos a los trabajadores por asistir a clases universitarias. Sólo alrededor del 1% de nuestros trabajadores se beneficiaron de ella en un año determinado. Pero de lo que no me di cuenta al principio fue de que desembolsar 500 dólares para pagar una clase era bastante difícil para muchos de nuestros empleados, tanto a nivel económico como psicológico. Aunque tuvieran el dinero, les preocupaba perderlo si no aprobaban el curso o no podían terminarlo por alguna razón.

*El muro de la Lista de Honor en Universal Woods (2018)*

Tras consultarlo con nuestro director de RRHH, cambiamos las cosas para que la empresa pagara las clases por adelantado. En un periodo de tres años, pasamos de que el 1% de nuestro personal asistiera a clases a que lo hiciera más del 10%. En un periodo de 7-8 años, más de 20 empleados habían terminado sus estudios y seguían trabajando en la empresa, a menudo en distintos puestos: ingeniería, informática, diseño gráfico, contabilidad, etc. Algunos obtuvieron titulaciones superiores y siguieron en el mismo puesto. Algunos obtuvieron titulaciones superiores y permanecieron en el mismo departamento. Ese simple cambio de política cambió por completo la dinámica y mejoró muchos aspectos de nuestra empresa con el paso del tiempo.

¿Algún otro ejemplo?

Paul: Empezamos a prestar más atención a los problemas macrosociales que afectaban a nuestros trabajadores. Por ejemplo, una cuarta parte de los adultos estadounidenses tienen deudas médicas. Si eres directivo y ganas 100.000 dólares al año, puede que no te des cuenta. Así que tomamos medidas para reducir la franquicia de nuestro seguro médico.

"Empezamos a prestar más atención a los problemas macrosociales que afectaban a nuestros trabajadores".

También queríamos hacer algo con respecto a los prestamistas de día de pago. Probablemente no haya una fábrica en Louisville, o un gran centro de trabajo, en el que algunos empleados no acudan a prestamistas de día de pago. Y una vez que alguien obtiene uno de estos préstamos, tienden a empezar a volver una y otra vez hasta que están profundamente en el agujero. Atrapados, básicamente. Los prestamistas de día de pago deberían ser ilegales, pero esa es otra historia...

De todos modos, no queríamos que esto les pasara a nuestros empleados. Es malo para ellos y es malo para la empresa. Si un empleado obtiene uno de estos préstamos de alto interés, son menos propensos a sobrevivir económicamente. Si no sobreviven económicamente, es menos probable que vayan a trabajar.

Así que depositamos 15.000 dólares en una cooperativa de crédito y pusimos en marcha un programa de préstamos de emergencia. La cooperativa de crédito concedió unos 150.000 dólares en préstamos durante los diez años siguientes. El coste total para nosotros fue de unos 5.000 dólares como máximo. Así que, básicamente, gastamos 5.000 dólares para aumentar el nivel general de estabilidad financiera de nuestros empleados. Resultó ser una obviedad.

¿Y los planes de jubilación de los empleados?

Paul: Igualamos las contribuciones 401k de los empleados hasta el 3% y añadimos un 2% adicional para todos. Así que la contribución máxima total era del 11% de su sueldo. También exigíamos a los trabajadores que optaran por no participar en el plan, en lugar de hacerlo. Ahora es más normal, pero entonces no lo era. Llegamos a un punto en el que más del 95% de nuestros empleados aportaban el 11% a su plan 401k. Uno de nuestros objetivos era que los empleados pudieran jubilarse y vivir bien.

¿Cómo abordó los beneficios durante los tiempos de crisis? ¿Como en 2008, por ejemplo?

Paul: En 2008, nuestro negocio se contrajo por primera vez en años. No hubo despidos, pero yo me rebajé el sueldo un 15%. Los empleados que ganaban más de 75.000 dólares se redujeron un 10% y los que ganaban menos, un 5%. Ese año no hubo aumentos ni primas. Tampoco hicimos la aportación adicional del 2% para la jubilación, aunque mantuvimos la aportación paralela.

Estábamos en modo supervivencia, como casi todo el mundo. En 2009 crecimos un poco. Luego, en 2010, las cosas volvieron a mejorar y crecimos un 40%. Afortunadamente, pudimos hacer frente a ese crecimiento porque no habíamos despedido a nadie. No habríamos podido hacerlo si hubiéramos tenido que contratar a un montón de gente nueva.

"Si quieres que la dirección se preocupe por las prestaciones de sus trabajadores de nivel básico y de primera línea, y que busque formas de mejorar continuamente esas prestaciones, asegúrate de que todos estén en el mismo plan. "

Nuestros empleados conocían la situación de la economía en 2008. Tenían amigos y familiares que perdían su trabajo. Sabían que yo me iba a recortar el sueldo y que todos los demás para los que trabajaban se lo iban a recortar. Creo que eso ayudó a comprender que estábamos juntos en esto.

¿Cómo era su plan de prestaciones en comparación con el de un trabajador medio?

Paul: Todos los empleados a tiempo completo de la empresa, incluidos yo mismo y nuestros altos directivos, teníamos exactamente el mismo plan de prestaciones. Si quieres que los directivos se preocupen por las prestaciones de sus trabajadores de nivel básico y de primera línea, y que busquen formas de mejorarlas continuamente, asegúrate de que todos tengan el mismo plan.

La empatía requiere un nivel de comunicación abierto. Cómo ha obtenido la opinión de los trabajadores de la empresa?

Paul: Hicimos algunas cosas. Encuestas a los empleados, que tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Pero también queríamos escuchar a la gente de primera mano. Celebramos reuniones anuales con empleados de todos los departamentos y niveles de la empresa para preguntarles cómo se sentían con su trabajo, su sueldo, sus prestaciones, qué les gustaría que mejorase, etc. Preguntas abiertas que les animaban a hacer comentarios. Preguntas abiertas que les animaban a hacer comentarios.

Descubrimos que era una valiosa fuente de información sobre el mercado, a menudo más que lo que se publicaba en el periódico u otros informes. Escuchando a nuestros empleados, podíamos hacernos una mejor idea de lo que ofrecían otras empresas.

Todos los años hacíamos también declaraciones individuales para cada empleado que mostraban lo que ganaban en salarios y lo que ganaban en prestaciones. Muchas empresas hablan de estas cosas a nivel genérico con sus empleados, nosotros hablamos de forma muy específica. Queríamos que la gente entendiera y valorara sus prestaciones.

¿Cómo sabía cuál era el límite de lo que la empresa podía ofrecer a sus trabajadores en términos de prestaciones e indemnizaciones?

Paul: Nuestro enfoque general de la empresa era evolutivo, no revolucionario. Era algo así como la antítesis de la mentalidad de "moverse rápido y romper cosas". No pretendíamos cambiar todo el paradigma.

Esto se aplica también a la remuneración. Si pagas 15 $/hora y pasas a 30 $ en un solo movimiento, ¿cuál va a ser el siguiente paso en esa progresión? Hay que pensar en la sostenibilidad. Nuestro objetivo era hacer crecer el negocio de forma sostenible y ganar dinero.

¿Cómo intentó mejorar la cultura y el ambiente de trabajo de la empresa?

Paul: En cualquier fábrica, y en realidad en cualquier lugar de trabajo, la seguridad es la prioridad más importante. Cuando entré en la empresa en 1994, nuestro historial de seguridad no era muy bueno. Así que nos centramos en ello. Llegamos a un punto en el que nuestra tasa de accidentes era la mitad de la media del sector.

También nos dimos cuenta de que tenía sentido, tanto desde el punto de vista moral como empresarial, invertir en mejorar las condiciones de trabajo. Por ejemplo, los estudios han demostrado que hay una temperatura óptima para una fábrica en términos de productividad de los empleados. Si una fábrica empieza a ser demasiado calurosa, por cada grado añadido por encima de ese nivel óptimo, se pierde productividad porque los empleados están menos cómodos. Así que invertimos en un importante sistema de aire acondicionado en 2012. Es una de esas cosas que ojalá hubiéramos hecho antes.

La formación contra la discriminación y los esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) han despegado realmente en los últimos años. ¿Era esto algo que usted hacía?

Paul: Sí. Todo el mundo viene a trabajar cada día con una cesta de creencias. Todos tenemos prejuicios incorporados de distintos tipos. No siempre se trata de raza, sexo, religión o nacionalidad. Puede ser que un directivo tenga prejuicios hacia los trabajadores con títulos universitarios, por ejemplo.

Como cualquier otra cosa, algunas herramientas de formación en DEI son mejores que otras, y es una pena cómo se han politizado algunas de ellas. Pero la idea de que los prejuicios no existen en el mundo y en el lugar de trabajo es una tontería. Es absolutamente necesario ser proactivo en estos temas.

¿Algo más que quiera añadir a otros empresarios y ejecutivos que puedan estar ayudando a tomar decisiones sobre salarios, prestaciones y recursos humanos?

Paul: Todas las empresas son diferentes. No puedo escribir una lista de recomendaciones específicas para otra empresa. Pero me gustaría que tuvieran en cuenta que pueden cambiar el nivel de rentabilidad de su empresa pensando estratégicamente en cómo retener a sus trabajadores. Mucha gente no lo ha vivido en carne propia, así que no tiene fe. Pero yo lo hice, así que sé que funciona.

¿Quiere profundizar en la investigación, las ideas y las estrategias en torno al empleo de calidad? Un buen punto de partida es la Guía para el diseño de un lugar de trabajo centrado en las personas del Fondo Nacional de Soluciones para la Mano de Obra Guía para diseñar un lugar de trabajo centrado en el ser humano. Está dirigida específicamente a ejecutivos, especialistas en recursos humanos, líderes operativos y líderes de primera línea.

Cómo unas mejores prestaciones para los empleados pueden contribuir al crecimiento de una empresa